Karm elupäästja Kuno Tammearu
 Raivo Murde
 Kuno Tammearu lõi lühikese ajaga Tallinna päästeametis korra majja
Sisekaitseakadeemia esimese lennu lõpetajatest üle poole on direktorid
Ööl vastu pühapäeva kell kaks helises Tallinna tuletõrje- ja päästeameti direktori asetäitja Kuno Tammearu (28) voodi kõrval telefon – häirekeskus teatas võimsast plahvatusest Lasnamäe ühiselamus. Järgmise kõne häirekeskusega pidas ta juba sündmuskohal.
Sellise käsuliini ja reageerimise korra oli noor juht ise välja töötanud ning kehtestanud. Kui pealinnas toimub mõni suurem õnnetus, on Kuno isiklikult platsis ja juhib vajadusel vägesid. Ka jutuksoleval ööl tuli uni otsekohe silmist pühkida ja tühistada ka pühapäevale planeeritud piknik sõpradega. Inimeste päästmisel minetab kõik ülejäänu tähtsuse ning seda korrutab Kuno iga päev ka alluvatele, kui mõnel kipub töö eesmärk ununema.
Kuuendat aastat Tallinna tuletõrje- ja päästeameti operatiivteenistust juhtides on tal päästeameti süsteemis ülemusena enim alluvaid – 350 inimest, mis annab tugevalt üle keskmise Eesti ettevõtte mõõdu.
Tuletõrjuja ülendati kohe juhiks
Lihtsa tuletõrjujana alustades lõpetas Kuno Riigikaitseakadeemia esimese lennu päästja-tuletõrjeinsenerina. Kui diplom taskus, siis ülendati kohe ka juhtivtöötajaks. Üheteistkümnest lõpetanud kursusekaaslasest rohkem kui pooled töötavad samuti päästeameti süsteemis direktorite ja osakonnajuhatajatena.
“Eks see oli toona omamoodi julgus mind ja mu grupikaaslasi koolipingist kohe pukki panna, kuid aeg tingis sellise käigu. Parem hirmus lõpp, kui lõputu õudus,” kirjeldab Tammearu toonast olukorda Tallinna tuletõrje- ja päästeametis.
| Kuno Tammearu
Sündinud: 1974.a
Perekond: abielus, kaks last
Karjäär:
• Alates 1998 a. Tallinna tuletõrje- ja päästeameti direktori asetäitja operatiivteenistuse alal
• 1992-1997 a. tuletõrjuja eri ametitel
Haridus:
1993-1997 Riigikaitseakadeemia, päästja-tuletõrjuja- insenes
1993 a. Maarja keskkool
|
Päästeametis oli puudus haritud inimestest, teadmistest ja uue aja oskustest. Olukord sarnanes mõneti anarhiaga – igaüks tegi, mida tahtis. Süsteemi- ja personalijuhtimine, planeerimine ning väljaõpe puudusid, ka seadusandlus oli auklik. Asi nägi välja nii, et keegi kuskil midagi-ütles, kuid kõik toimisid isikliku äranägemise järgi. Põhirõhk oli mentaliteedil “jaga ja valitse”.
“Põhitegevus, milleks päästeamet kokku kutsuti, läks osal seltskonnast hoopis meelest,” kommenteerib sihikindel juht möödunut.
Ümberkorraldusi ellu viima asudes avastas Kuno ühel hetkel, et tuletõrjujad ei oska voolikutki õigesti lahti visata, mida siis veel täiendõppest rääkida. Küpses kindel veendumus alustada kõike nullist. Õnneks anti päästesüsteemile piisavalt aega enda järjepidevaks arendamiseks. Organisatsiooni korrastamisel võeti aluseks Rootsi ja Soome päästesüsteem. Lähtuti ka Vene kogemustest, sest paljud töötajad olid saanud koolituse nõukogude ajal.
“Alguses vallandasime töölt üsna palju inimesi,” tunnistab kriisides karastunud mees. “Distsipliiniga pahuksis töötajaid oli kohutavalt palju ning sellest algasid probleemid. Sai võetud väga jäik printsiip – üks eksimus, ja amet maha.”
Kuno esimestel ülemuseaastal lahkus ametist üle neljakümne töötaja. Tekkis küll kaadrinappus, kuid see oli omakorda liikumapanevaks jõuks inimeste koolitussüsteemi käimalükkamisel. Peatselt asus ametisse ka praegune Tallinna tuletõrje- ja päästeameti direktor Raik Saart, misjärel pandi paika asutuse põhistruktuur ja vastutusalad ning areng kiirenes tunduvalt.
Tammearu peab asutuses tulemuse saavutamiseks kõige tähtsamaks vahendeid, inimesi ja regulatsiooni. “Toona oli inimesi asutusega väga raske siduda – palgad olid väikesed ning puudus motivatsioon.” Ka päästeameti töö reglementeerimiseks tuli hakata looma seadusi.
“Algusese alluvad kogu aeg helistasid, et pärida, mis nad tegema peavad. Isiklikku elu ei jäänud üldse,” meenutab operatiivjuht. “Sai paika pandud regulatsioon ja tegevusjuhised. Süsteemi organiseerisime nii, et kui mina jään auto alla, siis teenistuse jaoks ei muutu sellest midagi.”
Päästeameti süsteem on üles ehitatud kolmele juhtimistasandile: administratiivne, operatiivteenistuslik ja operatiivjuhtimine. Esimene neist puudutab asutuse juhtimist, teine tasand süsteemi ööpäevaringset valmisolekut ning kolmas sündmuskoha juhtimist. Noore juhi ametisse astudes oli linnas valves 32 tuletõrjujat, kuid nimekirja järgi pidanuks neid olema70 ringis. Osa olid fiktiivsed, mõned kohakaaslusega ning mitmed töötajad mitmendat päeva järjest tööl. “See oli hullumaja – kogu töö planeerimine tuli ümber teha.”
Algul suhtuti kui nooesse kamandavasse lollisse
Sõbra ja grupivenna, päästeameti peadirektori asetäitja Alo Tammsalu sõnul näevad alluvad Kunos üsna ranget ja põhimõttekindlat juhti. Kui ülikooli ajal oli noormees kõigiga sõber, kaasa arvatud õppejõududega, siis töökeskkonnas pole ta mingil juhul sõbramehe tüüpi juht. “Alguses võeti teda kui noort lolli, kes kipub hirmsasti kamandama. Peatselt saadi aga aru, et nõudmised on õiged ning teda hakati aktsepteerima.”
Operatiivjuht tõdeb seepeale, et tõesti tuleb ette probleeme nende inimestega, kes ei taha teha tööd tema nägemuse järgi. Neile on tal vaid üks sõnum: “Võid endale naise ja ämma valida, kuid juhti valida ei saa. Kas teed nii, nagu mina nõuan, või lähevad meie teed lahku. Annan inimesele aega end parandada.”
“Hirmuga ei saavuta head tulemust, pooldan meeskonnapõhist tööd,” pareerib ta võimalikku kahtlust endast kui diktaatori tüüpi juhist. “Püüan inimesi mõista ja nendega rääkida, nii saab enim asutuse eesmärke ellu viia. Avalik teenus on kõige tähtsam, mina olen vaid vahendaja.”
Saaks hakkama ka eraettevõtluses
Uue idee või projekti läbiviimisest on operatiivteenistuse juhil oma teooria. Kõigepealt toimuvad läbirääkimised demokraatlikul printsiibil ülevalt alla. Kui kõik ütlevad, et on asjaga nõus ning saanud eesmärgist aru, pannakse asi lukku ning sellest hetkest algab autokraatlik juhtimine. See ei välista aga asja muutmist tulevikus.
Moodsat juhtimisskeemi, kus tavatöötaja on juhiga võrdne ning otsuseid langetatakse vaidlemise teel, Kuno õigeks ei pea. Ta ei usu, et suures ettevõttes annab kõik asjad lihtsalt läbi arutada, sest uue asja poolt või vastu on enamasti võrdselt 30 protsenti inimesi ning sama paljud jäävad ebakindlale seisukohale.
Näiteks sündmuskoha juhtimisel ehk kriisis on igasugune arutelu välistatud – kõik toimib väga täpse käsuliini järgi, kus otsustamine on jäetud kindlatele isikutele. Kas te kujutate ette olukorda, kus kohe-kohe kokkuvariseva maja ees korraldaksid tuletõrjujad hääletuse, kuidas edasi tegutseda?
Ettevõtluse konsultandi Vello Vallaste sõnul on selline juhtimisstiil päästeameti süsteemis ainuvõimalik, kuid ettevõtluses kõlbmatu. “Jäiga käsuliini järgi juhtimist võib ju eraettevõttes rakendada, kuid selle kasutegur on väga väike.”
Kuno usub, et päästeameti juhid saaksid eraettevõttes hästi hakkama. “Meie inimesed on arenemisvõimelised, organiseerijad, head suhtlejad ning emotsionaalselt intelligentsed.” Ta ei välista, et kunagi proovib ka eraettevõtte juhtimist.
|
Uudised
VE: Tammearu, Kuno – elupäästja
Ööl vastu pühapäeva kell kaks helises Tallinna tuletõrje- ja päästeameti direktori asetäitja Kuno Tammearu (28) voodi kõrval telefon – häirekeskus teatas võimsast plahvatusest Lasnamäe ühiselamus. Järgmise kõne häirekeskusega pidas ta juba sündmuskohal.
Sellise käsuliini ja reageerimise korra oli noor juht ise välja töötanud ning kehtestanud. Kui pealinnas toimub mõni suurem õnnetus, on Kuno isiklikult platsis ja juhib vajadusel vägesid. Ka jutuksoleval ööl tuli uni otsekohe silmist pühkida ja tühistada ka pühapäevale planeeritud piknik sõpradega. Inimeste päästmisel minetab kõik ülejäänu tähtsuse ning seda korrutab Kuno iga päev ka alluvatele, kui mõnel kipub töö eesmärk ununema.
Kuuendat aastat Tallinna tuletõrje- ja päästeameti operatiivteenistust juhtides on tal päästeameti süsteemis ülemusena enim alluvaid – 350 inimest, mis annab tugevalt üle keskmise Eesti ettevõtte mõõdu.
Tuletõrjuja ülendati kohe juhiks
Lihtsa tuletõrjujana alustades lõpetas Kuno Riigikaitseakadeemia esimese lennu päästja-tuletõrjeinsenerina. Kui diplom taskus, siis ülendati kohe ka juhtivtöötajaks. Üheteistkümnest lõpetanud kursusekaaslasest rohkem kui pooled töötavad samuti päästeameti süsteemis direktorite ja osakonnajuhatajatena.
“Eks see oli toona omamoodi julgus mind ja mu grupikaaslasi koolipingist kohe pukki panna, kuid aeg tingis sellise käigu. Parem hirmus lõpp, kui lõputu õudus,” kirjeldab Tammearu toonast olukorda Tallinna tuletõrje- ja päästeametis.
Sündinud: 1974.a
Perekond: abielus, kaks last
Karjäär:
• Alates 1998 a. Tallinna tuletõrje- ja päästeameti direktori asetäitja operatiivteenistuse alal
• 1992-1997 a. tuletõrjuja eri ametitel
Haridus:
1993-1997 Riigikaitseakadeemia, päästja-tuletõrjuja- insenes
1993 a. Maarja keskkool
Päästeametis oli puudus haritud inimestest, teadmistest ja uue aja oskustest. Olukord sarnanes mõneti anarhiaga – igaüks tegi, mida tahtis. Süsteemi- ja personalijuhtimine, planeerimine ning väljaõpe puudusid, ka seadusandlus oli auklik. Asi nägi välja nii, et keegi kuskil midagi-ütles, kuid kõik toimisid isikliku äranägemise järgi. Põhirõhk oli mentaliteedil “jaga ja valitse”.
“Põhitegevus, milleks päästeamet kokku kutsuti, läks osal seltskonnast hoopis meelest,” kommenteerib sihikindel juht möödunut.
Ümberkorraldusi ellu viima asudes avastas Kuno ühel hetkel, et tuletõrjujad ei oska voolikutki õigesti lahti visata, mida siis veel täiendõppest rääkida. Küpses kindel veendumus alustada kõike nullist. Õnneks anti päästesüsteemile piisavalt aega enda järjepidevaks arendamiseks. Organisatsiooni korrastamisel võeti aluseks Rootsi ja Soome päästesüsteem. Lähtuti ka Vene kogemustest, sest paljud töötajad olid saanud koolituse nõukogude ajal.
“Alguses vallandasime töölt üsna palju inimesi,” tunnistab kriisides karastunud mees. “Distsipliiniga pahuksis töötajaid oli kohutavalt palju ning sellest algasid probleemid. Sai võetud väga jäik printsiip – üks eksimus, ja amet maha.”
Kuno esimestel ülemuseaastal lahkus ametist üle neljakümne töötaja. Tekkis küll kaadrinappus, kuid see oli omakorda liikumapanevaks jõuks inimeste koolitussüsteemi käimalükkamisel. Peatselt asus ametisse ka praegune Tallinna tuletõrje- ja päästeameti direktor Raik Saart, misjärel pandi paika asutuse põhistruktuur ja vastutusalad ning areng kiirenes tunduvalt.
Tammearu peab asutuses tulemuse saavutamiseks kõige tähtsamaks vahendeid, inimesi ja regulatsiooni. “Toona oli inimesi asutusega väga raske siduda – palgad olid väikesed ning puudus motivatsioon.” Ka päästeameti töö reglementeerimiseks tuli hakata looma seadusi.
“Algusese alluvad kogu aeg helistasid, et pärida, mis nad tegema peavad. Isiklikku elu ei jäänud üldse,” meenutab operatiivjuht. “Sai paika pandud regulatsioon ja tegevusjuhised. Süsteemi organiseerisime nii, et kui mina jään auto alla, siis teenistuse jaoks ei muutu sellest midagi.”
Päästeameti süsteem on üles ehitatud kolmele juhtimistasandile: administratiivne, operatiivteenistuslik ja operatiivjuhtimine. Esimene neist puudutab asutuse juhtimist, teine tasand süsteemi ööpäevaringset valmisolekut ning kolmas sündmuskoha juhtimist. Noore juhi ametisse astudes oli linnas valves 32 tuletõrjujat, kuid nimekirja järgi pidanuks neid olema70 ringis. Osa olid fiktiivsed, mõned kohakaaslusega ning mitmed töötajad mitmendat päeva järjest tööl. “See oli hullumaja – kogu töö planeerimine tuli ümber teha.”
Algul suhtuti kui nooesse kamandavasse lollisse
Sõbra ja grupivenna, päästeameti peadirektori asetäitja Alo Tammsalu sõnul näevad alluvad Kunos üsna ranget ja põhimõttekindlat juhti. Kui ülikooli ajal oli noormees kõigiga sõber, kaasa arvatud õppejõududega, siis töökeskkonnas pole ta mingil juhul sõbramehe tüüpi juht. “Alguses võeti teda kui noort lolli, kes kipub hirmsasti kamandama. Peatselt saadi aga aru, et nõudmised on õiged ning teda hakati aktsepteerima.”
Operatiivjuht tõdeb seepeale, et tõesti tuleb ette probleeme nende inimestega, kes ei taha teha tööd tema nägemuse järgi. Neile on tal vaid üks sõnum: “Võid endale naise ja ämma valida, kuid juhti valida ei saa. Kas teed nii, nagu mina nõuan, või lähevad meie teed lahku. Annan inimesele aega end parandada.”
“Hirmuga ei saavuta head tulemust, pooldan meeskonnapõhist tööd,” pareerib ta võimalikku kahtlust endast kui diktaatori tüüpi juhist. “Püüan inimesi mõista ja nendega rääkida, nii saab enim asutuse eesmärke ellu viia. Avalik teenus on kõige tähtsam, mina olen vaid vahendaja.”
Saaks hakkama ka eraettevõtluses
Uue idee või projekti läbiviimisest on operatiivteenistuse juhil oma teooria. Kõigepealt toimuvad läbirääkimised demokraatlikul printsiibil ülevalt alla. Kui kõik ütlevad, et on asjaga nõus ning saanud eesmärgist aru, pannakse asi lukku ning sellest hetkest algab autokraatlik juhtimine. See ei välista aga asja muutmist tulevikus.
Moodsat juhtimisskeemi, kus tavatöötaja on juhiga võrdne ning otsuseid langetatakse vaidlemise teel, Kuno õigeks ei pea. Ta ei usu, et suures ettevõttes annab kõik asjad lihtsalt läbi arutada, sest uue asja poolt või vastu on enamasti võrdselt 30 protsenti inimesi ning sama paljud jäävad ebakindlale seisukohale.
Näiteks sündmuskoha juhtimisel ehk kriisis on igasugune arutelu välistatud – kõik toimib väga täpse käsuliini järgi, kus otsustamine on jäetud kindlatele isikutele. Kas te kujutate ette olukorda, kus kohe-kohe kokkuvariseva maja ees korraldaksid tuletõrjujad hääletuse, kuidas edasi tegutseda?
Ettevõtluse konsultandi Vello Vallaste sõnul on selline juhtimisstiil päästeameti süsteemis ainuvõimalik, kuid ettevõtluses kõlbmatu. “Jäiga käsuliini järgi juhtimist võib ju eraettevõttes rakendada, kuid selle kasutegur on väga väike.”
Kuno usub, et päästeameti juhid saaksid eraettevõttes hästi hakkama. “Meie inimesed on arenemisvõimelised, organiseerijad, head suhtlejad ning emotsionaalselt intelligentsed.” Ta ei välista, et kunagi proovib ka eraettevõtte juhtimist.